Методика поиска основного ограничения
Дерево текущей реальности и цепочка ограничений
Видеолекция для погружения в теорию ограничений
Примеры основных ограничений в бизнесе
«В CRM копятся сотни сделок, продавцы загружены, а выручка не растет?»
Расскажи свою задачу и собери вместе с трекером пошаговый план её решения. Бесплатно.
Методичка по поиску ограничений
Для процесса нужно участие минимум двоих людей - например, фаундер/CEO + руководитель направления. Один задает вопросы другому, двигаясь по структуре.
1.1. Делаем сверку с реальностью - что вообще сейчас происходит? На какой точке мы находимся?
1.2. Чего мы хотим достичь? Формулируем цель
1.3. Для чего нам это нужно?/Чтобы что?
1.4. Почему это важно именно сейчас? Разбираемся с приоритетами
Проверка своей цели:
Если цель выражена в количестве продаж (план продаж/оборот, прибыль и т.д.)
Результат блока - сформированный образ будущего
Вопрос «а какая у вас цель» не очень работает. Как правило, у людей в этом месте либо план продаж, либо какой-то многогранный образ будущего. С ними работа строится по-разному.
План продаж: а зачем нужно достичь именно этой цифры? Что это даст? Почему именно ее, а не на 10% больше или на 10% меньше? Осознаем, что цифра сама по себе взята с потолка, а реально важны какие-то изменения в бизнесе или качественные достижения, которые она принесет. Например, уровень дохода фаундера, обеспечивающий достойную пенсию. Или лидерство на рынке. Или достаточный объем денег, чтобы выйти на новый рынок. Или чтобы привлечь стратегического инвестора, который откроет новые возможности. И т.п. Формулируем эту качественную цель. Проверяем, что для ее достижения нужно именно столько продаж или что там было в количественной цели. Возможно, корректируем. Спрашиваем: а можно ли той же качественной цели добиться при меньших количественных параметрах - обнаруживаем, что цифра была связана с каким-то ограничением на пути к выявленной качественной цели. А это уже похоже на второй вариант - многогранный образ будущего.
Образ будущего: это когда в формулировке цели перечислена куча параметров, задач и разнообразных достижений. Как правило, взаимосвязанных. Наша задача - "подвесить" эту структуру за одну цель, так чтобы остальные оказались ограничениями на пути к ней. Этот процесс можно делать тем же методом, который описан в видео для поиска корневой проблемы - дерево нежелательных явлений - только тут будет не дерево проблем, а дерево целей. Выписываем все цели, проблемы и ограничения и начинаем прослеживать взаимосвязи между ними. Если не видны взаимосвязи - добавляем недостающие промежуточные элементы. Проверяем каждый раз, что промежуточная цель (преодоление ограничения на пути к следующей цели) - минимально достаточная, т.е. убираем лишнюю работу. В результате получаем систему взаимосвязанных элементов, в которой есть одна цель верхнего уровня, а все остальное - ограничения на пути к ней, преодоление которых есть промежуточные цели.
Фиксируем цель верхнего уровня - она будет годовой или трехлетней. Если она оказалась годовой - проверяем, есть ли там что-то дальше, т.е. спрашиваем "чтобы что". Иногда дальше ничего нет - выстроили процесс, достаточный для функционирования процессов более высокого уровня в компании. Это означает, что следующие цели мы узнаем позже, когда компания изменится.
Анализируем ограничения на пути к этой цели, которые выписали при формировании дерева (или удерживали в голове - дерево не обязательно прямо рисовать). Раскладываем их по временной шкале - какие на годовом горизонте, какие на трехмесячном, какие на месячном. На каждом из горизонтов строим свое дерево нежелательных явлений и выявляем корневую причину этого уровня. Строим цель этого уровня, как преодоление этой корневой причины и забегание за нее (если ограничение "не можем сделать Х", то цель - "сделали Х 3 раза").
Какие-то из ограничений не попадут в эту структуру - например, есть два больших ограничения трехмесячного масштаба, чтобы заниматься вторым, нужно сначала преодолеть первое (обычно потому, что если первое не пробить, то метод преодоления второго или даже само второе ограничение изменится). Тогда в трехмесячную цель попадет только первое из них, а второе встанет в очередь на следующие три месяца. В таких случаях недостаточно иерархии целей (3-1-3-1), нужен еще и роадмеп, в который записываются такие последовательные цели.
Результат блока: синхронизировались и договорились о целях
2. Поиск основного ограничения. Нам нужно определить, что именно отделяет нас от достижения поставленной цели - какое основное ограничение?
2.1. Какое ограничение нужно преодолеть, чтобы достичь цели? Сразу создаем бэклог (список) ограничений.
2.2. Задаем вопрос, а правда нам мешает именно это? О каких ограничениях мы раньше не думали?
- Целеполагание
1.1. Делаем сверку с реальностью - что вообще сейчас происходит? На какой точке мы находимся?
1.2. Чего мы хотим достичь? Формулируем цель
1.3. Для чего нам это нужно?/Чтобы что?
1.4. Почему это важно именно сейчас? Разбираемся с приоритетами
Проверка своей цели:
Если цель выражена в количестве продаж (план продаж/оборот, прибыль и т.д.)
- Зачем нам нужно достичь именно этой цели? Что это даст?
- Почему именно такая цифра, а не на 10% больше или на 10% меньше?
- Выявляем качественное выражение цели (например, лидерство на рынке, привлечение инвестора, уровень дохода фаундера)
- Проверяем, что для достижения качественной цели нужно именно то, что указано в количественной. Если нет - корректируем.
- Проверяем, можно ли добиться качественной цели при меньших количественных параметрах. Если нет - значит, есть какое-то ограничение на пути к выявленной качественной цели
Результат блока - сформированный образ будущего
Вопрос «а какая у вас цель» не очень работает. Как правило, у людей в этом месте либо план продаж, либо какой-то многогранный образ будущего. С ними работа строится по-разному.
План продаж: а зачем нужно достичь именно этой цифры? Что это даст? Почему именно ее, а не на 10% больше или на 10% меньше? Осознаем, что цифра сама по себе взята с потолка, а реально важны какие-то изменения в бизнесе или качественные достижения, которые она принесет. Например, уровень дохода фаундера, обеспечивающий достойную пенсию. Или лидерство на рынке. Или достаточный объем денег, чтобы выйти на новый рынок. Или чтобы привлечь стратегического инвестора, который откроет новые возможности. И т.п. Формулируем эту качественную цель. Проверяем, что для ее достижения нужно именно столько продаж или что там было в количественной цели. Возможно, корректируем. Спрашиваем: а можно ли той же качественной цели добиться при меньших количественных параметрах - обнаруживаем, что цифра была связана с каким-то ограничением на пути к выявленной качественной цели. А это уже похоже на второй вариант - многогранный образ будущего.
Образ будущего: это когда в формулировке цели перечислена куча параметров, задач и разнообразных достижений. Как правило, взаимосвязанных. Наша задача - "подвесить" эту структуру за одну цель, так чтобы остальные оказались ограничениями на пути к ней. Этот процесс можно делать тем же методом, который описан в видео для поиска корневой проблемы - дерево нежелательных явлений - только тут будет не дерево проблем, а дерево целей. Выписываем все цели, проблемы и ограничения и начинаем прослеживать взаимосвязи между ними. Если не видны взаимосвязи - добавляем недостающие промежуточные элементы. Проверяем каждый раз, что промежуточная цель (преодоление ограничения на пути к следующей цели) - минимально достаточная, т.е. убираем лишнюю работу. В результате получаем систему взаимосвязанных элементов, в которой есть одна цель верхнего уровня, а все остальное - ограничения на пути к ней, преодоление которых есть промежуточные цели.
Фиксируем цель верхнего уровня - она будет годовой или трехлетней. Если она оказалась годовой - проверяем, есть ли там что-то дальше, т.е. спрашиваем "чтобы что". Иногда дальше ничего нет - выстроили процесс, достаточный для функционирования процессов более высокого уровня в компании. Это означает, что следующие цели мы узнаем позже, когда компания изменится.
Анализируем ограничения на пути к этой цели, которые выписали при формировании дерева (или удерживали в голове - дерево не обязательно прямо рисовать). Раскладываем их по временной шкале - какие на годовом горизонте, какие на трехмесячном, какие на месячном. На каждом из горизонтов строим свое дерево нежелательных явлений и выявляем корневую причину этого уровня. Строим цель этого уровня, как преодоление этой корневой причины и забегание за нее (если ограничение "не можем сделать Х", то цель - "сделали Х 3 раза").
Какие-то из ограничений не попадут в эту структуру - например, есть два больших ограничения трехмесячного масштаба, чтобы заниматься вторым, нужно сначала преодолеть первое (обычно потому, что если первое не пробить, то метод преодоления второго или даже само второе ограничение изменится). Тогда в трехмесячную цель попадет только первое из них, а второе встанет в очередь на следующие три месяца. В таких случаях недостаточно иерархии целей (3-1-3-1), нужен еще и роадмеп, в который записываются такие последовательные цели.
Результат блока: синхронизировались и договорились о целях
2. Поиск основного ограничения. Нам нужно определить, что именно отделяет нас от достижения поставленной цели - какое основное ограничение?
2.1. Какое ограничение нужно преодолеть, чтобы достичь цели? Сразу создаем бэклог (список) ограничений.
2.2. Задаем вопрос, а правда нам мешает именно это? О каких ограничениях мы раньше не думали?
2.3. Анализируем и выбираем главное ограничение для анализа - его устранение приведет к цели быстрее/эффективнее, чем устранение других.
2.4. Какие есть способы его преодолеть? Составляем список гипотез, анализируем и ранжируем.
2.5. Задаем к каждой гипотезе вопрос: "Правда ли это пробьет ограничение или просто сделает его меньше/отложит во времени/и т.д.?". Отбираем те гипотезы, которые помогут пробить ограничение наиболее эффективно.
2.6. Есть ли сейчас ресурсы на это?
Если да: можем планировать спринт.
Если нет: думаем, все ли ресурсы сейчас задействованы?
Если нет: задействуем свободные.
2.5. Задаем к каждой гипотезе вопрос: "Правда ли это пробьет ограничение или просто сделает его меньше/отложит во времени/и т.д.?". Отбираем те гипотезы, которые помогут пробить ограничение наиболее эффективно.
2.6. Есть ли сейчас ресурсы на это?
Если да: можем планировать спринт.
Если нет: думаем, все ли ресурсы сейчас задействованы?
Если нет: задействуем свободные.
Если да: давайте посчитаем. Получилось найти?
Если да: оптимизируем ресурсы и используем.
Если да: оптимизируем ресурсы и используем.
Если нет: можно привлечь извне?
Если да: привлекаем.
Если нет: что можно придумать, чтобы ресурсы все-таки появились?
Если придумали: вносим в спринт.
Если не придумали: берем из бэклога другое ограничение и разбираем его.
Результат блока: нашли основное ограничение на пути к достижению цели, сгенерировали гипотезы и убедились, что есть ресурсы на их проверку.
3.2. Финальный чек - точно ли выбранные гипотезы направлены на преодоление основного ограничения по нашей цели?
3.3. Делаем спринт на неделю.
Результат блока: сформулировали задачи, которые направлены на проверку гипотез по преодолению основного ограничения.
Если да: привлекаем.
Если нет: что можно придумать, чтобы ресурсы все-таки появились?
Если придумали: вносим в спринт.
Если не придумали: берем из бэклога другое ограничение и разбираем его.
Результат блока: нашли основное ограничение на пути к достижению цели, сгенерировали гипотезы и убедились, что есть ресурсы на их проверку.
- Гипотезы
3.2. Финальный чек - точно ли выбранные гипотезы направлены на преодоление основного ограничения по нашей цели?
3.3. Делаем спринт на неделю.
Результат блока: сформулировали задачи, которые направлены на проверку гипотез по преодолению основного ограничения.
«Нестабильный доход от бизнеса, равномерных продаж нет»
Расскажи свою задачу и собери вместе с трекером пошаговый план её решения. Бесплатно.
Дополнительные материалы
Другие инструменты для роста бизнеса
Трекшн-карта — это простой инструмент, который ведет вас кратчайший путем к масштабируемому бизнесу.
Продажи при помощи ценности - это процесс продаж, при котором мы определяем какая ценность нужна клиенту..
Спринт - это временной промежуток, обычно одна неделя, за которую команда успевает проверить несколько гипотез, которые...
Убираем фантазии и находим клиентские проблемы, решая которые будем делать бизнес
Как сократить затраты на разработку продукта и быстрее приносить ценность
Как найти свой целевой сегмент и перестать тратить время на нецелевых клиентов
Трекинг
Индивидуальная работа с руководителем, перед которым стоит сложная задача: масштабная трансформация, поиск ценности и запуск/перезапуск основного продукта, выход из кризиса, достижение целей принципиально нового для компании уровня
О нас
Услуги
События
© Школа трекеров Евгения Калинина
