Как починить порвавшегося руководителя
Несколько раз за последнее время проводил один и тот же простой процесс с корпоративными руководителями, которые "порвались". Ну, вы знаете: время в сутках закончилось, тайм менеджмент больше не помогает, очередь вопросов от сотрудников, и некогда заниматься важными задачами.

Обнаружилось, что такой руководитель зачастую не видит всего множества объектов, которыми управляет. Есть оргструктура (ее он обычно видит, хотя, бывали случаи), есть какие-то проекты (здесь уже хуже), а есть еще какой-то набор объектов, которые как-то там сами куда-то двигаются. Или нет.

Ну и, разумеется, всем нужно внимание, его не хватает, потом обнаруживается, что где-то там что-то не подхватили, и все продолбали.

Со всеми такими руководителями в корпорациях мы делали примерно одно и то же:

  1. Разобрались, какого типа объекты управления бывают. Отделы, продуктовые команды, проекты, инициативы, офисы, дочерние компании и т.д.
  2. Для разных типов таких объектов определили, через какие этапы развития должен пройти объект. Идея - подтверждение ценности - построение системы продаж - масштабирование. Гипотеза - отдел - департамент - дочерняя компания. Выбор места - поиск руководителя - запуск - выстраивание регулярки - рост - что там еще.
  3. Выписали все имеющиеся объекты и разложили их по этим этапам. Уже здесь возникает куча сюрпризов - например, оказывается, что объектов управления гораздо больше, чем руководитель думал. И уже как-то даже понятно, почему тайм менеджмент не работает - в нем столько тайма нет.
  4. Отранжировали объекты по важности.
  5. Проставили ответственных, зафиксировали цели.
Процесс, вроде, очевидный, но сделав его вы сразу видите:

  • Проекты/команды/оргюниты, про которые забыли, выпустили из поля зрения, не знаете, что там происходит.
  • Кому уделяете недостаточно внимания.
  • Кому уделяете слишком много внимания, а лучше бы его отдать более важным.
  • На каком этапе развития объекты застревают, можете проанализировать этот этап, и что-то там починить.
  • Где нет ответственного.
  • Где цели неизвестны, не сформулированы или сформулированы плохо.
  • Где у вас и у ответственного разные представления о целях.

Вы можете сделать эту работу самостоятельно. На самом деле, нет, не можете - у вас времени нет, текучка вытеснит. Единственный способ ее действительно сделать - назначить встречу и делать с кем-то вместе.
Пригодится для внедрения эффективных планерок:
  • Целепологание
    Формируем воронку целей от стратегической до цели на месяц, чтобы команда знала свои приоритеты
  • Главное ограничение
    Находим ограничения на пути к цели и фокусируемся на устранении главных
  • HADI-цикл
    Быстро тестируем гипотезы, отбрасываем нерабочие, масштабируем успешные
  • Недельный спринт
    Удерживаем фокус на задачах с высоким приоритетом. Формируем задачи от результата
Поможет при внедрении
Пригодится для усиления эффекта от новых планерок
Трекинг
Индивидуальная работа с руководителем, перед которым стоит сложная задача: масштабная трансформация, поиск ценности и запуск/перезапуск основного продукта, выход из кризиса, достижение целей принципиально нового для компании уровня