Клиент: Евгений Валуев, Platform.io / UltraVC

Исходная ситуация:

Сложный технологический продукт для рекламного рынка, без product-market fit, хотя и с некоторым количеством клиентов и прибылью. Непонятно, что и кому продавать, нет роста.

Проблема:

Попытки выстроить процесс продаж, привлечения клиентов, найти сегмент – не приводят к результату. Бизнес растет медленно, фаундер тратит много сил и не получает отдачи

Решение:

Построен процесс быстрых экспериментов, тестирования гипотез ценности продукта, клиентских сегментов. В результате этих экспериментов получился пивот – найден новый продукт, использующий существующие технологии, процессы маркетинга и продаж.

Новый продукт начинает быстро расти и приносить прибыль, которая позволяет начать запускать другие продукты и направления внутри основного бизнеса. Из стартапа с одним технологическим продуктом компания превратилась в рекламную сеть с разными продуктами и технологиями.

Следующий шаг:

Выход фаундера из операционки. После нескольких экспериментов регулярное управление бизнесом передано наемному CEO, выросшей изнутри команды. Выстроен процесс трекинга CEO, позволяющий фаундеру заниматься другими задачами.

В этой же модели, с регулярным трекингом менеджмента, но без постоянной операционной вовлеченности фаундера, мы запустили венчурную студию Ultra.vc, которая затем была преобразована в акселератор и венчурный фонд.

Клиент: Арсен Томский, основатель inDrive (международный сервис пассажирских перевозок)

Исходная ситуация:

Региональный интернет-портал в Якутии, Ykt.ru. Много продуктов, прибыльный растущий бизнес регионального масштаба.

Но только регионального масштаба.

Возможность:

В новый год с 2012 на 2013 таксисты в Якутске резко повысили цены. Жители города объединились в группу Вконтакте, где начали публиковать объявления: кто, откуда, куда и за сколько хочет доехать. А водители отзывались на эти объявления.

Арсен выкупил эту группу у ее администратора, превратил в мобильное приложение, запустил его в Якутске, потом в Южно-Сахалинске, в других городах России, в Казахстане, затем в других странах.

Процесс работы:

Я работал с Арсеном первые 4 года существования этого бизнеса, помогая с управлением командой и масштабированием. Мы запустили процесс роста, тестировали способы запуска новых городов, продуктовые и маркетинговые гипотезы, чинили экономику и выстраивали управление. Я помогал фаундеру проходить тяжелые кризисы и формировать стратегию роста.

А еще через 3 или 4 года inDrive стал единорогом (капитализация больше 1 миллиарда долларов).

Результат:

Сегодня inDrive – второе после Uber по количеству установок приложение для заказа такси в мире. Работает в десятках стран, особенно сильно на развивающихся рынках.

Клиент: e-commerce бизнес на маркетплейсах

Исходная ситуация:

Компания успешно росла на маркетплейсах, используя одну эффективную «фишку» – источник трафика, который давал конкурентное преимущество и обеспечивал стабильный рост продаж.

Проблема:

Со временем правила игры на маркетплейсах изменились. То, что раньше работало как часы, перестало давать результат. Продажи резко просели.

Незадолго до этого фаундеры делегировали управление наемным менеджерам. Менеджеры сформировали стратегию роста бизнеса, с акцентом на развитие бренда и инвестиции в охватные инструменты.

Когда началось падение продаж, менеджмент не справился ни с диагностикой реальных причин, ни с необходимым в этой ситуации ростом эффективности бизнеса, ни с поиском новых источников роста.

Решение:

Мы кардинально изменили подход:

• Вернули управление в руки фаундеров – они перестали слепо доверять эффективным менеджерам и взяли ситуацию под личный контроль
• Провели реорганизацию в компании, снизили издержки, повысили эффективность как операционных процессов, так и системы управления
• Собрали лучшие практики рынка — изучили, что реально работает у успешных игроков на маркетплейсах прямо сейчас
• Превратили эти практики в пайплайн гипотез – вместо одной "волшебной" стратегии создали систему из множества проверяемых гипотез

Результат:

Вместо зависимости от одной удачной механики компания построила систему роста из проверенных инструментов.

Несколько гипотез дали кратный прирост:

• Продажи восстановились и превысили докризисный уровень
• Рост возобновился с новой силой
• Бизнес стал более устойчивым к изменениям правил маркетплейсов
• Появился воспроизводимый процесс поиска точек роста

Вместо долгой игры в бренд победила система быстрого тестирования гипотез на основе реальных данных и лучших практик рынка.

Клиент: под NDA

Исходная ситуация:

Ко мне обратилась компания с амбициозным планом по продажам. У них была работающая модель, понятная стратегия — оставалось только нанять 20 продажников, чтобы обработать входящий поток лидов.

План выглядел простым, но продажники почему-то не появлялись.

Что обнаружили:

При детальном разборе выяснилось, что HR-отдел занимался совсем не наймом. В их квартальных целях было прописано внедрение системы оценки 360° — именно этим они и занимались.

На найм продажников у HR-ов оставалось 40 минут в день.

Результат? Всего 2 собеседования в неделю.

При таком темпе нанять 20 продажников невозможно физически.

Почему это не видел фаундер:

Система управления была устроена так, что основатель не имел прямой видимости в эту проблему. HR-ы отчитывались о своей работе, показывали прогресс по целям (внедрение 360°), но реальное узкое горлышко оставалось невидимым.

Решение:

Обнаружили главное ограничение — неправильную расстановку приоритетов в HR-отделе. После перенастройки целей и фокусировки на найме процесс сдвинулся с мертвой точки.

Клиент: под NDA

Исходная ситуация:

Ко мне пришла команда предпринимателей со словами: «Слышали, ты помогаешь тестировать гипотезы. Научи нас!»

Собрали с ними все гипотезы, объяснил процесс тестирования. Команда была в восторге: «Всё понятно, спасибо! Пошли делать!»

Это было в ноябре.

Что случилось дальше:

Через месяц они вернулись — не сделав ничего. Причина? Завязли в операционке. На тестирование гипотез просто не хватало времени.

Решение:

Первое ограничение оказалось не в отсутствии знаний, а в том, что фаундер погряз в операционных задачах.

У этого основателя, к счастью, уже был готов операционный директор. Я помог:

• Делегировать полномочия
• Выстроить контрольные точки
• Освободить время фаундера для стратегии

Результат:

За одну неделю фаундер вышел из операционки. Вернувшись ко мне, он спросил: "С операционкой разобрался, команда работает над гипотезами. Что дальше делать? Мультики смотреть?"

Мультики он не смотрел. Следующие несколько лет были посвящены амбициозному росту.

Что дальше:

Компания начала работать над целями. Изначально фаундер хотел вырасти на 50% в год — это казалось ему амбициозным.

После анализа американского рынка выяснилось, что аналогичные компании с оборотом $150 млн оцениваются в $1 млрд. У основателя загорелись глаза.

Итог: за год компания выросла не на 50%, а в 5 раз.