Когда компания быстро растет, система управления может не успевать меняться и поддерживать потребности бизнеса. Это случается на самых разных этапах развития бизнеса - от маленького стартапа до гигантской корпорации.

Обычно это приводит к одной или нескольким типовым проблемам:

1. Перегруженные руководители на разных уровнях, у которых не хватает времени на стратегическую работу, потому что приходится в ручном режиме управлять сотрудниками, отвечать на поток вопросов, а иногда даже вмешиваться в работу на нескольких уровнях ниже по иерархии. Эти вмешательства оказываются хаотичными, внезапными и не всегда конструктивными. Такой стиль управления иногда называют "чайка-менеджментом".

2. Быстрый рост бизнеса приводит к потере управляемости. Руководителю приходится следить сразу за множеством объектов: сотрудниками, проектами, запускать новые направления - что-то неизбежно выходит из зоны внимания и разваливается.

3. У руководителя и команды нет дефицита идей, понятно,как достигать целей, на планерках ставятся правильные задачи, но в исполнении всё теряется, и работа не приносит результата.

4. Из-за быстрого роста на важные позиции приходится назначать неопытных руководителей. Из-за дефицита управленческих навыков такие руководители не достигают целей, неэффективно управляют своими командами или слишком долго адаптируются к новым задачам.

5. Руководитель и команда сотрудников расфокусированы: не понимают приоритеты, делают не то, что надо для достижения целей. Команда либо хватается за все подряд и нигде не доходит до результата, либо берется за простые и понятные задачи, а не за важные, но сложные или некомфортные.

6. Все постоянно заняты текучкой, много работают, а на важные задачи, которые ведут к достижению целей, времени не хватает.

7. Сотрудники и руководители не самоходны: не могут принимать самостоятельные решения, за каждой задачей обращаются к руководству. Нет инициативы, приходится использовать ручное управление.


Эти и подобные проблемы происходят из-за того, что руководители и сотрудники не могут самостоятельно достигать целей и приносить нужные результаты:

1. Либо не знают своих целей, и поэтому не могут сами к ним бежать.
   
   
2. Либо не могут определить приоритеты - на чем сейчас сфокусироваться, чтобы быстрее достичь целей.
   
   
3. Либо не мыслят результатами: планируют, что будут делать, а не до какого результата дойдут, и когда что-то идет не так, не могут быстро скорректировать план.
   
   
4. Либо нет контроля доведения задач до результата.
   
   

Для устранения этих причин мы внедряем в работу руководителя и команды методологию, состоящую из 5 блоков:

1. Формируем структуру целей.

Формируем оцифрованные цели - от стратегической до цели на ближайший месяц. Обеспечиваем синхронизацию по целям между руководителем и командой. Синхронизация помогает мотивировать сотрудников проявлять инициативу и фокусироваться на важном: понимая, куда бежит команда, сотрудники могут принимать более качественные самостоятельные решения.

2. Выявляем главное ограничение.

Учим определять и фиксировать главное ограничение на пути к цели. Формируем задачи так, чтобы они устраняли именно это ограничение. В результате команда сфокусирована, сотрудники понимают что сейчас делать важнее всего, и делают именно это, а не то, что проще и понятнее.

3. Обучаем думать гипотезами.

Запускаем работу гипотезами по циклу: придумать, быстро реализовать, собрать результаты, сделать выводы. Фокусируем команды на быстрой проверке - за недели, а не за месяцы. Это экономит ресурсы и ускоряет достижение целей.

4. Начинаем работать недельными спринтами.

В спринтах мы обеспечиваем, что важные задачи фиксируются с конкретным результатом, к которому надо прийти за неделю. Это помогает команде не просто поделать какую-то работу, а дойти до результата. Если не дойдут, то сделают выводы и скорректируют работу на следующих спринтах.

5. Проводим синхронизацию между разными уровнями управления.

Выравниваем компанию на разных уровнях управления - всех руководителей и команды, чтобы они двигались к единым целям, а не каждый к своей. Настраиваем сквозную и прозрачную систему управления для достижения результата.

1. Обучаем.

Процесс обучения новым методам работы состоит из первичного изучения видеолекций и обучения с экспертом в процессе регулярной работы.

2. Внедряем.

На пилотных проектах адаптируем нашу методологию под специфику компании, меняем процессы работы у руководителя и его сотрудников. После результатов пилота масштабируем систему управления по всей компании.

3. Даем инструменты.

Шаблоны, чек-листы и регламенты для проведения планерок, постановки целей, фокусировки на ограничении, описания задач, контроля движения к целям.

Со стороны нашей команды во внедрении участвует эксперт по внедрению и команда консультантов. Со стороны компании участвует руководитель и команда его непосредственных подчиненных сотрудников.

1. Обзор объектов управления.

Эксперт вместе с руководителем проводит обзор всех объектов управления (продуктовые и функциональные команды, подразделения, дочерние компании, проектные группы и так далее), чтобы разобраться, чем же руководит этот руководитель. Обычно оказывается, что объектов несколько больше, чем он думал. Заодно выявляются типовые проблемы в каждом объекте: отсутствие цели, ответственного, команды и т.д.

В результате выделяем пилотные объекты, с которых начнем настройку системы управления.

2. Запускаем пилотную зону.

У пилотных объектов проектируем структуру целей, ограничений, ответственных сотрудников, спринтов. Синхронизируем с командой: руководитель видит в чем разница между его представлением о целях и приоритетах и представлением команды, договаривается с командой, куда бежим и на чем фокусируемся в спринте. Запускаем в командах процесс еженедельных планерок по типовому формату.

В этот момент наши консультанты берут на себя трудоемкую часть работы руководителя - научить и проконтролировать, чтобы сотрудники формулировали задачи правильно (например про результат, а не про работу), готовились к планёркам, формулировали цели и основные ограничения. Руководитель занимается только содержательной частью работы: ставит цели, делится экспертизой, распределяет ресурсы и ответственность, мотивирует команду на достижения.

Успехом пилота мы считаем то, что команды фокусируются на главных задачах и у них происходят изменения: основная проблема решается, команда переключается на следующую важную задачу. Команда понимает, на чем фокусироваться, преодолевает ограничения и становится более самостоятельной. В этот момент руководитель может больше полагаться на команду, вывести себя из текучки, заняться стратегическим управлением и дать больше внимания другим командам.

3. Масштабируем систему управления.

Если вы большая компания, то у вас уже есть наработанные механики управления. Поэтому во время пилота, мы адаптируем нашу методологию под вашу специфику. И когда пилотные объекты начали работать более автономно, руководитель запускает адаптированную систему управления в остальных объектах управления.

Мы даем руководителю прозрачную картину по его объектам управления: где и какие команды застряли или замедлились, где не хватает ресурсов или компетенций, где у команды нет понимания, что делать. Руководитель получает возможность направлять свой управленческий ресурс туда, где он действительно нужен.