Вебинары, митапы, учебные курсы, онлайн-встречи
Close
Методика поиска основного ограничения в команде
Формирование структуры целей и ограничений

Роли: трекер (он же фаундер), клиент (он же руководитель команды)


Цель: Разобраться как из неструктурированного и фрагментарного образа будущего в голове клиента сделать систему взаимосвязанных и последовательных целей, понять ближайшее основное ограничение и сфокусироваться на его преодолении.


Этап "Определение стратегической цели"


Как правило, у клиента в стратегической цели либо план продаж (или какая-то другая единая метрика - выручка, прибыль, доля рынка и т.п.), либо какой-то многогранный образ будущего - фрагменты целей, разные вектора развития, планы, хотелки и горящие проблемы. В первом случае в ответ на вопрос о цели клиент называет одну цифру. Во втором начинает перечислять множество параметров, целей и задач, описывающих ситуацию, к которой он хочет прийти.


План продаж:


1. Формулируем качественную цель:


Спрашиваем:

  • А почему именно столько?

  • Зачем нужно достичь именно этой цифры?

  • Что это даст? Чтобы что?

  • Почему именно ее, а не на 100% больше или на 10% меньше?

Это позволяет понять, что цифра сама по себе взята с потолка, а реально важны какие-то изменения в бизнесе или качественные достижения, которые она принесет.


Качественная цель - это изменения в бизнесе или достижения, которые произойдут, когда будет достигнута количественная цель (достигнут объем продаж, прибыли, доля рынка и т.п.)


Примеры качественной цели:

  • Уровень дохода фаундера, обеспечивающий достойную пенсию.

  • Лидерство на рынке. Или доля рынка.

  • Достаточный объем денег, чтобы выйти на новый рынок.

  • Привлечение стратегического инвестора, который откроет новые возможности.


Клиент может перечислить несколько вариантов такой цели, можно выбрать тот из них, который его в максимальной степени мотивирует, или соответствует стратегии более высокого уровня (если, например, речь идет о стратегии подразделения - то соответствует стратегии компании, если о стратегии компании - то личным целям фаундера, и пр.)

Формулируем качественную цель на 1 или 3 года.


2. Формулируем основное ограничение:


Проверяем с помощью расчётов и логики, что для достижения качественной цели нужно именно столько продаж или другой метрики, которая была в количественной цели. При необходимости корректируем цели.


Спрашиваем: а можно ли той же качественной цели добиться при меньших количественных параметрах? В ответе обнаруживаем, что цифра была связана с каким-то ограничением на пути к качественной цели. Или с несколькими ограничениями. Таким образом, получаем систему взаимосвязанных целей и ограничений - выбранная стратегическая цель и ограничения на пути к ней. После этого переходим к блоку "Образ будущего".


Образ будущего:


Выписываем все цели, проблемы и ограничения письменно из головы клиента. Для этого задаем вопрос про цели (к чему хочешь прийти через 3 года?) или берем уже выписанные ранее цели и/или ограничения. Размечаем их: что из перечисленного цель, что ограничение, что гипотеза, что задача или метод решения. Затем начинаем задавать к каждой из них вопросы "Чтобы что?", "Почему так?", пробуем оцифровать.


Задавая эти вопросы начинаем прослеживать взаимосвязи между выписанными целями и ограничениями: что за чем следует достичь. Если не видны взаимосвязи - добавляем недостающие промежуточные элементы.


Для уточнения ограничений, поиска взаимосвязей и дополнительных промежуточных элементов можно использовать следующие инструменты:

  • Чтобы что?

Клиент должен сформулировать результат своих действий, планов, задач, которые он решает. Сформулировав результат, можно поискать другие, более оптимальные, способы его достижения.


  • Почему так?

Проверяем логическую связку в голове клиента. Собираем фактуру про его гипотезу достижения целей.


  • Что для этого нужно?

Способ поискать ограничения более низкого уровня.


  • Почему не получается?

Сбор фактов про существующие сейчас ограничения.


  • Что пробовали делать?

Сбор фактов и поиск возможных ограничений, с которыми уже сталкивается клиент.


  • Оцифровка метода достижения цели и проверка, что он таки дает нужный результат.

Клиент проектирует цифровую картину будущего: если реализовать выбранную гипотезу, то какой параметр и как изменится в цифрах, чтобы устранить ограничение, которое влияет на цель более высокого уровня.

(хорошие вопросы: "Правда ли это повлияет?", "А правда ли, что изменение здесь, повлияет на достижение более высокой цели?", "Это нормальный показатель? Так обычно бывает или можно починить?").

Если подтверждается, что гипотеза дает нужный результат, то используем эту гипотезу, а если не подтверждается - то придумываем другие гипотезы.


  • Если непонятно, как достичь цели - генерируем гипотезы и ранжируем их.

Для ситуаций, когда цели и ограничения еще есть, а гипотез решения для них нет, трекер передает ответственность клиенту вопросом "Ну и что ты будешь с этим делать?". Клиент придумывает гипотезы, ранжирует, выбирает наиболее подходящую, оцифровывает для проверки достижимости результата.

Задача трекера проверять: достаточно ли этого решения, или рядом есть еще одно ограничение, еще одна проблема, которую надо решить, чтобы пробить ограничение более высокого уровня и надо в первую очередь заниматься новой проблемой.


  • Как сделать это быстрее? На какие еще параметры ты можешь влиять?

Способ обратить внимание клиента на сферы его работы, в которых он может добиться существенного роста. Или найти эти сферы.


  • Также в ходе выстраивания взаимосвязей проверяем, что промежуточные цели минимально достаточны для достижения более высокоуровневых целей, т.е. убираем лишнюю работу.

Проверяем с помощью вопросов и расчётов, что для достижения более далекой цели, достаточно устранить найденное более близкое ограничение. И только его.


  • Как быстро проверить это прямо сейчас?

Генерация гипотез быстрого решения найденных ограничений. В ответ на вопрос нужно спроектировать MVP.


  • Запрос экспертизы.

Нужно привлечь эксперта, если не хватает гипотез для решения или нужно раскачать клиента на более амбициозные цели.


  • Ищем ограничение в зоне контроля или хотя бы влияния.

Важно проверить, что клиент может что-то сделать с найденным ограничением.


  • Ищем пайплайны

Один из способов поиска основных ограничений - это поиск и составление пайплайнов: продаж, гипотез, найма и т.п. В таких пайплайнах всегда есть повторяющиеся этапы, по которым проходят одинаковые сущности. Ищем и устраняем потери конверсии в переходах между этапами.


В результате получаем систему взаимосвязанных элементов, в которой есть одна или несколько целей верхнего уровня, а все остальные промежуточные цели - это ограничения на пути к стратегическим.


Если целей верхнего уровня получилось несколько, пробуем найти что-то, что их связывает. Может появиться еще одна цель более высокого уровня, для которой эти являются промежуточными. Если это не помогло, и целей верхнего уровня все равно осталось несколько, значит клиент расфокусирован, стремится в несколько разных сторон одновременно. Предлагаем ему выбрать и сфокусироваться, задаем вопрос "А что во всём этом для тебя самое главное?". Выбираем одну цель, наиболее важную лично для Клиента.


Фиксируем цель верхнего уровня - она будет годовой или трехлетней. Если она оказалась годовой - проверяем, есть ли там что-то дальше, т.е. спрашиваем "чтобы что". Иногда дальше ничего нет - например, выстроили процесс, достаточный для функционирования процессов более высокого уровня в компании - тогда к трехлетней цели нужно будет вернуться позже, когда что-то изменится на уровне компании.


На выходе:

  • Сформулированная стратегическая цель на 1 или 3 года

  • Предварительная структура промежуточных целей и ограничений для достижения этой стратегической цели


Этап "Структурирование ограничений"


На этом этапе спускаемся вниз по воронке целей и дополняем структуру взаимосвязей между целями и ограничениями.


1. Раскладываем полученную на предыдущем шаге предварительную структуру целей по временной шкале: что можно сделать за 2-3 года, что за 1 год, за 3 месяца, за 1 месяц. На каждом из временных горизонтов получаем набор целей и ограничений.


2. На каждом из временных горизонтов повторяем тот же процесс, который уже провели на предыдущем этапе: выписываем цели и ограничения, прослеживаем взаимосвязи, дополняем недостающие элементы. Используем те же инструменты, что и в предыдущем этапе. В результате выявляем корневую причину этого уровня, главное ограничение, которое надо преодолеть.


Сформулировав главное ограничение, определяем цель этого уровня, как преодоление этого ограничения и забегание за него (если ограничение "не можем сделать Х", то цель - "сделали Х 3 раза"). Проверяем, что достижение выбранной цели ведет нас к цели более высокого уровня. Убеждаемся, что сформулирована и качественная, и количественная цель.


В результате получим на каждом временном горизонте не список всего подряд, а сфокусированную цель.



3. Проектирование целей для каждого временного горизонта может привести к тому, что найдётся несколько целей, которые надо последовательно достичь друг за другом, чтобы дойти до главной цели.


Например, есть два больших ограничения трехмесячного масштаба, чтобы заниматься вторым, нужно сначала преодолеть первое (обычно потому, что если первое не пробить, то метод преодоления второго или даже само второе ограничение изменится). Тогда в трехмесячную цель попадет только первое из них, а второе встанет в очередь на следующие три месяца.


В таких случаях недостаточно иерархии целей (3-1-3-1), нужен еще и роадмеп, в который записываются такие последовательные цели.


Важно обратить внимание, что когда строим структуру, можно сразу помечать какие из целей и ограничений относятся к каким командам. Есть ограничения уровня компании и уровня команды.



В результате этапа "Структурирование ограничений" получаем:

  • Спроектированная во временном горизонте 3-1-3-1 воронка целей (качественных и количественных), которую мы записываем в шаблон Планёрки.



Этап "Выбор главного ограничения"


В результате работы по прошлым этапам у нас есть цель на ближайший месяц. Нам нужно сформулировать главное ограничение для этой цели, на преодолении которого мы сфокусируемся в недельном спринте.


Главное ограничение для месячной цели, на котором мы будем фокусироваться, может совпадать с целью на месяц, а может быть чем-то более коротким. Возможно, нужно в первую очередь разобраться с какой-то другой неопределенностью, которая повлияет на изменение целей.


В результате этапа записываем основное ограничение для месячной цели в табличку.



Этап "Генерация гипотез по устранению основного ограничения"

Клиент формулирует гипотезы для устранения, выбранного на предыдущем этапе, основного ограничения. Гипотезы записываются в формате HADI+3:

  1. Общее описание гипотезы.

  2. План действий для реализации гипотезы.

  3. Параметр, который мы будем измерять. Например конверсию или количество собеседований.

  4. Критерий, по которому мы определим, что гипотеза успешная. Например, конверсия больше 10%.


Гипотезы придумываем и записываем только связанные с устранением основного ограничения. Типовая ошибка, когда гипотеза про достижение месячной цели или, вообще, просто потому что интересно проверить гипотезу.


Клиент ранжирует гипотезы по критериям: Результативность, Сложность, Вера в успех и выбирает 1-2 самые лучшие гипотезы для проверки в недельном спринте. Лучшие гипотезы - это те, про которые клиент больше всего уверен, что они быстрее прочих устранят основное ограничение к месячной цели.

Этап "Проектирование недельного спринта"


На прошлом этапе клиент выбрал гипотезы, которые он пойдет проверять. Трекер спрашивает "А что ты успеешь сделать по ним за неделю?". Клиент в ответ должен сформулировать одну или несколько задач на недельный спринт, которые успеет сделать, чтобы принести результаты по выбранным гипотезам.


Критерий хорошей задачи: недельный результат по задаче позволяет принять решение о гипотезе - решает ли она основное ограничение или, если не решает, беремся за следующую гипотезу.


Задача трекера помочь сформулировать самые важные задачи и проверить, что клиент запланировал весь свой временной ресурс, но не больше, чем у него есть.


Задачи записываются в блок "Перед началом недели":