Вебинары, митапы, учебные курсы, онлайн-встречи
Close
Краткое описание методики:
Объекты управления
Мы помогаем руководителям, которым из-за колоссального объема задач, вопросов от сотрудников, амбициозных целей, не хватает времени ни на толковое управление, ни на стратегическое развитие, а следовательно развитие компании замедляется, цели систематически не достигаются, и как исправить ситуацию - не понятно.

Мы внедряем методику управления, которая выводит руководителя из оперативного управления на стратегический уровень, и вся компания перестраивает рабочие процессы на сфокусированное достижение целей. Все руководители и сотрудники делают то, что нужно для достижения целей, и не делать того, чего не нужно. Наша методика помогает это настроить и проконтролировать.

В результате внедрения методики руководитель свой управленческий ресурс будет расходовать только на то, что действительно приближает компанию к целям, быстро диагностировать причины не достижения целей и устранять самые важные ограничения, которые мешают росту.

Типовой портрет клиента:
  • Руководитель компании, руководитель в корпорации
  • Руководитель проектного/продуктового офиса/сети дочерних компаний

У такого руководителя всегда есть набор проектов изменений: новые продукты, проекты развития существующих юнитов, просто какие-то орг.изменения. Дополнительно к этому есть оргструктура, для выполнения основной работы, есть какие-то постоянные проекты, которые тоже надо как-то развивать, а есть еще какой-то набор объектов, которые как-то там сами куда-то двигаются.

И всем этим нужно управлять. Внимание на всё не хватает, потом обнаруживается, что где-то там что-то не подхватили, вовремя не выполнили, выполнили с ошибками или вообще сделали в итоге не то, что было нужно.

Так происходит потому, что руководитель:
  • не знает текущих статусов у объектов управления (в работе, на паузе)
  • не хватает внимания/времени на всех (какие сейчас проблемы, насколько близко к целям)
  • не имеет системы естественной обратной связи, которая в любое время в доступе и заполнена
  • нет цикла получения регулярной прозрачной обратной связи о результатах

Все это приводит к тому, что KPI не выполняются и как его выполнять - не известно. А работы все равно больше чем часов в сутках, от сотрудников постоянно множество вопросов, на которые некогда отвечать, важные задачи по развитию бизнеса постоянно откладываются, чтобы заняться самыми срочными делами.

Нужно кардинально менять способ управления. Для этого мы внедряем методику по изменению способа управления.

Со всеми такими руководителями в корпорациях мы делали примерно одно и то же:

  1. Разобрались, какого типа объекты управления бывают. Отделы, продуктовые команды, проекты, инициативы, офисы, дочерние компании и т.д.
  2. Выписали все имеющиеся объекты. Уже здесь возникает куча сюрпризов - например, оказывается, что объектов управления гораздо больше, чем руководитель думал. И уже становится понятно, почему не хватает на все времени. Его столько просто нет.
  3. Зафиксировали цели - стратегические (на 3-5 лет) и тактические (1-3 мес, 1 год)
  4. Описали основное ограничение в объекте, тормозящее достижение ближайшей цели.
  5. Заполнили ответственных сотрудников

Процесс, вроде, очевидный, но сделав его вы сразу видите:

- Проекты/команды/оргюниты, про которые забыли, выпустили из поля зрения, не знаете, что там происходит.
- Кому уделяете недостаточно внимания.
- Кому уделяете слишком много внимания, а лучше бы его отдать более важным.
- На каком этапе развития объекты застревают, можете проанализировать этот этап, и что-то там починить.
- Где нет ответственного.
- Где цели неизвестны, не сформулированы или сформулированы плохо.
- Где у вас и у ответственного разные представления о целях.

Далее Руководитель с командами работает недельными спринтами и фокусируются на устранении основного ограничения. Как устранили одно ограничение, выявляют следующее и фокусируются на нем. И так каждый спринт. Как основные ограничения начинают сдвигаться, то цели начинают выполняться.

Процесс, вроде, тоже простой, но по факту вы сразу видите:
  • какой объем работы команды делают просто так, никак не привязывая работу к достижению цели. Изменить этот подход - это уже не простая задача
  • как часто видение целей в голове Руководителя и команды различаются и это уводит команду от того, что нужно делать в первую очередь
  • как и какие процессы в компании отвлекают команды от целей
  • каких ресурсов на самом деле не хватает командам (времени, компетенций, денег, людей и т.п.)
  • как делегировать ответственность.

В результате Руководитель:
  • видит как команда идет к цели, на каком этапе возникают проблемы и может оказать помощь/дать доп.ресурсы своевременно
  • может диагностировать проблему, если замечает, что команда делает не то, что нужно, или давно уже не могут достичь ближайшей цели
  • успевает получает негативные сигналы своевременно, когда еще можно помочь и не потратить ресурсы зря, а не только во время квартальных собрании постфактум

Внедрение методики происходит в два этапа:

1. Пилотные проекты - методика запускается в 5-10 объектах управления. Руководитель обучается методике. Результат пилота - запустилась методика и начали достигаться тактические цели в выбранных объектах.

2. Масштабирование - происходит передача методики в лидеров команд, во внутренних трекеров. Методика внедряется в остальные объекты управления. Руководитель в успешных объектах перестает заниматься оперативкой. У него высвобождается время для стратегической работы.

В результате руководитель управляет только на стратегическом уровне или включается в работу глубже, если выполнение цели в объекте управления стало отклоняться от плана.